數字化轉型該如何做？4大問題必須解決

當前大部分的傳統企業都在做數字化轉型，但失敗率很高，不是踩坑就是被坑，做一次數字化建設也可以說是如唐僧取經般歷經九九八十一難，不是需求收集難就是應用難，那么企業數字化轉型該如何做?

第一，數字化系統建設定位于平臺化還是工具化?

這既是數字化建設的技術問題又是戰略定位問題，當前受輿論影響一些大廠動不動就推出某某大平臺，而企業領導由于受數字化認知深度的問題其思想容易受所謂的專家影響，喜歡玩所謂的大平臺、大數據，貪大求全，不以企業當前的數字化能力情況為基礎進行相關建設工作，要知道大平臺的背后是對企業協同能力、標準化能力、運營管理能力的一個重大考驗，企業領導有時候往往對管理盲目樂觀，而現實情況是企業管理之間孤島叢生，管理的孤島造就了系統內的各個堵點，導致流程、數據無法正常流轉，所以平臺化系統背后是企業管理能力的支撐，不要迷信也不要盲目平臺化的數字化建設策略。

當前在數字化行業中還有一個比較有爭議的話題就是：信息化與數字化之爭，所影響的結果就是認為工具化都是信息化時代的產物，并不適用于數字化時代，然后羅列出種種弊端，因此需要企業做平臺化建設。信息化與數字化并沒有什么本質上的區別，數字化時代做的還是信息化那個年代的工作，數字化建設還是需要以企業的現狀為基礎，以解決業務痛點為己任，有時候工具化解決問題的能力甚至比平臺化更優，關鍵就是在于一個深度問題，平臺化的產品存在的一個問題就是大而全，缺少了場景的深度?！鞍棕埡谪堊プ±鲜缶褪呛秘垺?，不管是平臺化還是工具化能解決業務痛點就是好軟件，只不過需要注意的是企業在進行工具化建設的同時要提前規劃好數據接口的對接工作，避免后期產生系統工具之間數據不通的問題。

從以上我們不難看出，企業數字化建設策略的制定將直接影響數字化建設的效果及價值產出，路徑錯了，數字化越努力，其價值越難呈現。

第二，信息部門如何定位?

企業做數字化轉型都離不開一個特別的、專業的部門那就是信息中心，但由于企業領導對數字化的理解不同、認知不同，對于信息部門的定位也不同，大部分的傳統企業都將信息部門定位于服務，這就導致了其在數字化建設過程中地位不高、無話語權的尷尬局面，一方面企業在強調信息部門要提升能力，而另一方面數字化系統卻被業務部門無序引進，由于缺乏足夠的專業度，造成大量數字化成本的浪費。

當前比較矛盾的就是信息部門希望自身的數字化能力被認可，希望企業將數字化提升至戰略高度，而大部分傳統企業內信息部門原生的技術屬性又難具備豐富的業務能力，難以獲取業務部門的認可，因此信息部門急需提升的是除技術外的綜合能力，比如，有的企業將流程的運營管理劃歸至信息部門，這在一定程度上提升了信息部門的地位，但同時也要求信息部門必須具備運營管理能力，否則就是給了你機會也不中用!

因此我們不難看出，在數字化建設過程中提升信息部門的地位固然重要，但同時信息部門也必須具備相應的管理能力，必須提升與業務的融合能力，不要總想著用數字技術做所謂的管理轉型，商業模式轉型，用技術工具提升工作效率，解決業務部門痛點才是王道。

第三，信息部門是成本部門還是利潤中心?

這是一個關于數字化價值的話題，也是一個在行業內頗受爭議的話題。從表面上來看，數字化建設一直在投入，比如軟件購買費用、運維費用、網絡費用、接口費用等等，只要數字化系統在運行那么費用就不會停止，但由于數字化項目的復雜性，普遍實施成功率低、應用率不高，導致數字化價值展現難，同時作為數字化建設主管部門的信息中心其價值也是存在巨大的爭議，在大部分領導眼里，信息部門就是一個成本投入部門。

當然也不乏一些企業的信息部門利用其自身的技術優勢及能力創造新的經濟價值，比如一些企業內部的科技公司除了滿足自身的數字化建設需求還進行了市場化操作，獲取了相當的利潤。當然這是由企業內部的管理特色決定的，并不適用于所有的企業。

關于如何界定信息部門的價值，并不能全部由投入、顯性的利潤來決定，因為信息系統所帶給企業的價值是有目共睹的，例如，提升了溝通效率、提高了流程審批效率、杜絕了管理的漏洞、預防了相關風險等等，而這些并不是顯性的利潤，而是實在的場景。不能用成本中心或者利潤中心來衡量信息中心的價值，關鍵是要看信息中心解決了多少業務痛點，提升多少工作效率，確切的說信息部門應該是方案解決中心。